原標題：龐大與吉利為何一個賣地一個賣廠

　　■孫 勇

　　2015年將是汽車人備受煎熬的一年。

　　如何渡過這個難關呢？先知先覺的汽車大佬們已開始行動。

　　先看曾連續多年位居中國經銷商百強之首的龐大集團。今年2月底，其掌門人龐慶華宣布，將推出有史以來最大的“瘦身”計劃，3年內將固定資產總額從目前的200億元降至100億元以內，而這其中最重要的是土地。龐慶華說：“我們要把閑置土地和暫時不用的土地賣掉。即使將來土地會增值，現在也必須有步驟地減少閑置土地，這樣包袱就會小些?！睒I界資深人士分析，龐大此舉主要是為了避免將資金鏈繃得太緊，從而引發財務危機。

　　無獨有偶。3月4日，吉利汽車宣布與輕型變速器領域龍頭企業——浙江萬里揚變速器簽訂協議，出售乘用車變速器（5MT、6MT）產品生產線及相關資產，售價3億元。同時，承諾至2018年12月31日，采購”易主”為萬里揚的這些生產線制造的變速器。這一手法再次展現了李書福高超的“財技”。值得注意的是，這是繼去年底，他將過去收購的澳大利亞DSI變速器公司90%的股權出售給雙林股份和金沙江創投海外公司后，又一次出售行為。

　　雖然李書福與吉利汽車相關人士沒有對連續出售變速器行為作出過多解釋，但業內人士認為，這顯然也是一次“瘦身”行動。

　　由此看來，為應對未來艱巨的挑戰，敏銳的汽車大佬們準備的第一件事就是——保持充足的現金流。

　　記得2008年金融危機來臨后，克萊斯勒之所以宣布破產，通用之所以讓美國政府托管，并非沒有資產，而是現金流瀕臨斷鏈。幸虧當時中國汽車市場在政府龐大的刺激計劃下，一年內銷量由2008年的938萬輛，飆升至2009年的1364萬輛，其在中國的合資公司救了這些跨國大公司一把。

　　那次危機前國內的企業也有未雨綢繆的，長城汽車就是一例。2007年5月，在香港上市的長城汽車通過增發，儲備了16億港元的資金。等金融危機來臨時，不但其“過冬的糧草”已儲備足夠，還利用這一時期原材料與設備價格比較低的機會，開始在天津等地興建工廠，為市場復蘇做好準備，為其后來脫穎而出奠定了基 Ｓ氪碩雜Φ氖塹筆繃硪患曳繽氛勁的自主品牌企業，老總為向銀行借不到錢而發愁，從不借錢的他慨嘆銀行的角色就是“晴天送 保也就是在那一年，他的頭發開始白了。

　　通過“瘦身”保持充足現金流是應對危機的第一要務，但并不代表企業在即將到來的冬天里不能“有所作為”。應對危機也應該“有所為”?！盀椤笔裁?？答案是應對危機的第二招——專注于核心業務。

　　所謂核心業務就是企業擁有比較優勢，同時能為現在或將來帶來贏利的業務。像SUV于長城、小型MPV于上汽通用五菱、大客車于宇通等都是如此。未來的移動互聯時代，企業之間比拼的將不再是規模，而是特色。像美國的Uber（滴滴打車就是效仿其商業模式），一個汽車共享平臺的市值就遠遠超過了一家大型汽車公司。

　　在這里我還要著重說一說長城汽車。當初其放棄轎車，專注于SUV時，業界許多人評價其“單腿走路走不遠”?，F在看來，這是魏建軍深思熟慮的結果。各種數據表明，目前SUV仍是汽車市場增長最快的領域，今年1~2月銷量增速為46.17%，轎車僅增長0.21%。由此可見，SUV將是自主品牌最有可能突破的關鍵點之一。這一次，他的寶又押對了。

　　除了以上兩條之外，企業在應對危機時不僅要做“減法”，也要適當做“加法”。這個“加法”要“加”在哪里？應該在研發投入上。這是應對危機的第三招。

　　過去，危機一來，企業一般做法是減項目、減人，這樣效果最直接，報表也最好看。但是當市場復蘇時，誰能帶領企業走出困境呢？核心還是有競爭力的產品。像福特、通用、克萊斯勒之所以能從金融危機中走出來，靠的是耳目一新的產品。這些產品從何而來？從重金投入的研發中而來，因此在危機中，企業的研發費用不僅不能“減”，還要“加”，這樣才能贏得未來。

　　俗話說，“狼有狼道，蛇有蛇蹤”。應對危機和挑戰，企業各有各的做法，以上提的一些建議，僅供參考。

　　希望更多的汽車企業在應對危機中變得越來越強。